项目背景
华为企业 BG（Business Group）于 2011 年正式成立，面向企业客户的产品线与解决方案快速铺开，但配套的客户培训能力尚属空白。公司亟需从零到一搭建一套逻辑清晰、可规模化复制的培训体系，既满足大多数企业客户的共性培训需求，又能与物理产品的特点、销售场景深度匹配，为企业 BG 的市场拓展提供交付与赋能支撑。
核心职责
- 产品与需求梳理：盘点华为企业 BG 全线产品的技术特点，归集企业客户与一线团队的培训需求，形成体系设计的输入基线。
- 行业对标分析：对国内外主要友商的培训体系架构、课程分层、认证路径与运营模式进行对标，识别差距与可借鉴的最佳实践。
- 培训体系方案设计：主导设计面向企业客户的培训体系总体方案，覆盖课程分层、交付模式、讲师认证与运营机制，并推动方案通过公司评审、落地实施。
关键动作
- 在无成熟参照的条件下建立需求基线：企业 BG 新成立，客户培训需求分散在数千家企业客户与一线销售/交付团队中，且无现成需求文档可循。我通过访谈与问卷完成一线调研，将碎片化诉求归集为共性需求基线，为体系设计提供了可靠输入。
- 在"通用性 vs 产品匹配度"矛盾中做出取舍：体系需同时满足大多数客户的共性需求、又必须匹配物理产品特点，两者天然存在张力。我经过多轮内部讨论与推演，决定以项目生命周期为主线组织课程，使课程既按阶段通用、又能逐阶段绑定具体产品，化解了这一矛盾。
- 在对标差异中完成差异化定位：友商（如 Cisco、H3C）培训体系成熟、品牌认知强，正面模仿难以建立优势。我通过差距分析识别出其体系偏"认证驱动"的短板，提出以 PDIOI 项目生命周期为框架、紧贴客户项目实施路径的差异化设计，形成独特定位。
- 推动方案通过评审：体系框架涉及多个部门（产品线、交付、销售）的利益协调，评审阻力较大。我主导完成方案汇报与跨部门沟通，逐条回应评审质疑，最终推动方案获得公司认可。
项目成果
- 方案成为公司级标准并长期沿用：首创性地提出基于 PDIOI 项目生命周期（Plan–Design–Implement–Operate–Improve，即规划、设计、实施、运维、改进）的培训体系框架，实现课程与项目实施各阶段的精准映射。方案通过公司评审后作为企业 BG 培训体系的标准框架，持续沿用至今。
- 支撑培训业务高速增长：该体系成为华为企业客户培训业务的核心载体，支撑企业客户培训收入实现年均 30% 以上的复合增长，累计覆盖培训客户 10000 家以上，成为企业 BG 重要的客户粘性构建手段。